还是在思考到了办公室之后处理哪些事情

2019-06-30 12:00

近日,由《哈佛商业评论》中文版主办的“重塑商业文明”哈评三周年沙龙上,北京大学光华管理学院张志学教授发表了演讲,表达了他对中国商业文明的一些看法。张教授的发言围绕以下几个方面展开:

一个有商业文明的社会或社区,和一个没有商业文明的社会和社区有什么区别呢?国际上谈到中国社会文明的时候,大多涉及中国悠久的历史和灿烂的文化,真正谈到当今中国所创造的文明则比较少。我们自己也应该思考,在过去几十年,中国社会在走向富裕、不少人实现财富暴增的过程中,究竟积淀下多少值得称颂的商业文明。今天所讨论的“商业文明”,是个非常有格调、非常有使命感的问题。

人才与市场:华为的创新之路

上述情况和经营者的心态也有非常大的关系。经营者有两种心态:一种是商人心态,即希望快速获利,重利用、轻开发,重机会、轻经营;一种是官员心态,重上级指示、轻市场调研;重视在考评中达标、轻视企业长期发展;重风险回避、轻研发投入。中国式的创新理念也颇有特色。首先,清除了企业经营的外部障碍、将业务开展起来了,或者复制了国外某些商业实践,往往误认为这些就是创新。很多人会沾沾自喜,号称国内一流、乃至世界一流,其实他只是扫清了做事情过程中遇到的障碍而已,而这些障碍在国外企业那里可能根本就不存在。不少人所号称的创新只是一个从-1到0的状态,只是消除了做事的障碍,还没有真正开始做事情,距离真正的创新还差得远。此外,巨大的市场机遇鼓励了模仿与凑合,反正产品和服务不怎么好也有顾客购买。此外,政府太相信运动式创新的有效性,认为出台政策就可以有推动创新。2000年国家修订了专利法,认可国有企业在知识产权、发明和专利申请上获益的权利。路江涌和他的合作者研究发现,专利法修改后专利申请量的确大大增加了,国有企业比民营企业申请量要高。不过再分析专利的种类,发现在发明专利方面,国有企业的增长比不上民营企业。国企在实用和设计上的专利增加,而体现研发水平的发明专利在增长却比不上民营企业。上有政策、下有对策,国家鼓励搞创新,国有企业的专利上去了,但研发水平上去了吗?如果将创新作为衡量官员或者国企领导人的业绩,最终的结果也许跟过去的gdp绩效一样,量上去了,质却没有提高。

中国有没有商业文明?

互联网热带来的机遇

要想重塑商业文明,中国企业界的人士以及普通的消费者,需要重建共识,就是将创新作为构造商业文明的基础。要想做到这一点,企业的一把手和高管团队要有信仰,把企业解决老百姓和客户的问题作为天职,明白什么东西可以做得,什么东西不可以做得,也要有信心在中国的大市场下只要认真一定可以做成。不管干什么,专注是创造文明最重要的条件。有人让德鲁克用一句话描述企业家的特性,他说,“企业家就是那些愿意过不舒服的日子,或者不愿意过舒服日子的人”。稻盛和夫说,“如果你真想把公司搞好,让员工自豪,让员工感觉到工作的喜悦,那么你就要把全部心血倾注在事业上,并做出自我牺牲,为员工的幸福和公司的发展殚尽竭虑。没有这样的奉献精神,就不要当经营者。”任正非说起华为20年炼狱般的艰苦奋斗时,警告人们不要指望每周只工作40小时,就能够轻轻松松地就完成产业转换和产业升级。

首先看一下中国的商业生态。有人比如犹太人做生意和中国人做生意的不同:一个犹太人如果开加油站赚了钱,其他人就会在加油站旁边开餐馆、旅店、超市等,从而完善服务,并共同富裕;而中国人看到别人的加油站赚钱,马上也会在旁边开一个加油站,越来越多的人一拥而上,最终红海血拼,低价低利,一同做死后,再去猎寻下一个机会。现在人们做生意,一旦某个生意热起来,大家蜂拥而入,开展激烈的商业竞争,相互死掐和掐死。这种商业生态导致的结果是,我们在gdp增长的过程中,没有沉淀下来真正的产业文化,也没有积累下来多少原创的技术。这是现状。

当今的中国,需要的是企业家精神而非取巧钻营的投机式小聪明。要为那些愿意吃苦、敢于奋斗的人提供环境,让他们脱颖而出,建立自己的企业。“英雄造时势”,这类具备奋斗精神和有创新能力的人,更有可能通过有效的组织培养出文明商业社区中的良好公民。人是需要有信仰的,不能干什么都从赚钱和获得名誉地位来想问题。让具备创业与创新精神的人成为商业领袖,中国社会的商业文明将大不一样。

作为影响商业生态的一个重要因素,中国式企业家精神表现为以下特征。首先,企业经营者的注意力过多地投放到企业之外。由于各种各样的制度障碍,想做成一件事,必须花很多的精力,而留给解决问题的精力太少,这是中国企业高管的第一个特点。其次,大部分企业经营者很进取,但是严谨的思考不够。此外,不少经营者虽具备呼风唤雨的霸气,但预判风险的能力却不够。在我的课堂上,我曾经让大家做这样一个课堂练习,讲的是八家企业同时研发新一代产品。在你投入1000万,再投入一些就可以完成研发的时候,八家当中有五家报告已经完成前期所有工作,准备进入市场。在这种情形下,你作为企业的负责人是继续投入完成研发呢?还是立即终止?从2011到2014年,中国企业高管选择继续投入的比例虽然在逐渐降低,但比例还挺高。在2011年之前我做这个练习的时候,选择继续投入的比例高达70-80%。而美国高管2009年做这个练习时,选择继续投资的比例是16%,84%的终止投资。2014年,通用电气公司全球副总裁做这个练习时,只有5.88%的人选择继续投资。

让具备创业与创新精神的人成为商业领袖

在商业生态之外但与之相关的是民众的一些特点,体现在他们的社会行为中。例如,不少游客参观大学,更多的是看校园、拍照,有多少人想到我们光华管理学院经常举办各种开放的课堂?有没有想到申请走进开放课堂体验你向往的大学?第二,每一年高考结束后,家长带着孩子到光华管理学院来走走,以便了解情况、决定选择哪所大学或者专业。不过,不少家长和考生与教授们座谈时,所关心的是未来毕业后能够找到什么样的工作,而不太关心孩子应该选择什么样的专业和如何学好专业。第三,大量中国的游客到国外,是去博物馆的人多,还是逛商场的人多。此外,一个人独处的时候,例如在等待公交车去上班的时候,是在看手机,还是在思考到了办公室之后处理哪些事情。还有,我们今天经营企业遇到困难的时候,是归因为企业的经营能力不足,还是认为社会环境出问题了?这些行为表现构成了我们商业环境之外的生态。

互联网将人和人,人和物连到一起,突破了过去很多的限制,带来了太多的机会。到一个典型的互联网公司里面去看看,再与其他互联网以外的传统公司相比,就能够感受到互联网公司员工的专业性和对工作投入和激情。今天互联网这么热,是因为其他非互联网领域的业务做得太差了。创办互联网公司的人大部分受过良好的教育。我讲了两层意思,第一,互联网作为一个互联互通的手段创造了新的机会;第二,传统产业和服务做得太差了,需要改进的空间非常大,但这些产业自我革新的能力是非有限的,今天就给具备互联网精神的人大量的机会。我认为互联网的精神是民主、平权和分享,如果以这种思维进入任何一个企业、哪怕与互联网没有关系的企业或行业,成功的机会都是非常大。经过几十年的教育,我们国家具有大批非常优秀的人才,这是当今中国非常大的优势。外国的企业往往拥有核心技术,但商业模式走到中国往往不行,今后的外国企业不能仅仅雇佣优秀的中国员工做你的雇员。由于他们更懂得中国商业环境下的运作,而外国的技术及商业的理念最终落户到中国本土需要具有创新性。为此,外国公司需要以合伙人的方式对待一批优秀的中国员工,才能够在中国获得更好的发展。

时间:2015-09-09

我和仲为国总结了中国企业在目前的商业生态下进行创新至少存在五个阻碍,而华为过去的经营实践表面,公司克服了这些障碍。第一个障碍是地方保护和市场分割。如果一个国家和地区没有大市场,不大可能有强的企业,美国企业将全世界作为自己的市场,这使得能够做大做强。中国市场虽然大,但过去官员在发展本地gdp的动力下,搞区域竞争,人为地将大市场区隔成了地域市场。华为先从农村开始,再进军城市,最终将整个中国以及世界作为自己的市场。其次,中国不同地区在企业家精神上存在差异,当一个企业将业务扩展到全国的时候,这个问题就出来了。企业在一些地区做得不错,但在另外的地方却发展不起来。华为是通过人员流动和轮换以及建立很强的信息系统来消除这个障碍的。第三、关系导向的惯例是中国商业生态的重要特性,然而关系导向的做法不可能使得企业做强。华为早期也无法摆脱关系导向的商业实践,但逐渐地走向市场导向。第四、企业创新需要具备必要的组织能力,而这是很多企业不具备的。华为最开始认识到自己比不上世界上的领先者,就虚心学习别人。此外,通过组织化的方式了解客户的需求和信息,甚至与客户联合研发。还有就是将最优秀的人集中到一线上去,给他实践和成长的机会。最后,中国的企业创新的障碍是缺乏人才,很多企业想创新但没有这个能力,重要的原因在于缺乏具备创新能力的人。华为从90年代末期开始,进入校园说服大批毕业生去公司工作,现在能够在世界范围内去找一流的人,这就保障了创新的人才储备。除了这五点克服中国企业创新障碍的做法,华为锤炼了组织能力。具体而言,首先让员工形成共识,旨在成为一流的企业,而不是仅仅赚钱;接着就是吸引各类优秀的人才,促进组织创新。第三就是以严密的结构保证多样化的员工朝组织目标而努力;最后又通过客户中心和奋斗精神这样的企业文化,去可否组织的硬性结构可能带来的僵化。这种强大而具有活力的组织能力是理解华为创新的关键。

大家都在谈创业创新,今天的商业文明不可能脱离创新。然而,创新是那么容易的吗?今天的企业先还不要想到赚钱,只要能够使你的产品让人家感兴趣就不容易,这本身就要求企业去创新。创新要求组织拥有真正具备创造力的人,而创造力来自员工的专业知识、创造性技能和将做事作为天职的内在动力。此外,能不能将创造力通过有效的组织转化为创新的产品,需要组织的目标、人员、结构和文化的有机配合。真正的创新需要创造力和组织有机的协同。

我们知道2014年《经济学人》的a world to conquer一文对亚洲的企业有一个评价,认为亚洲企业缺乏领先技术、有价值的品牌和全球号召力。文章也提到一些重要的亚洲企业正在改变世界,其中提到中国的一些企业影响力很大,华为是其中之一。2013年12月我在斯德哥尔摩商学院演讲的时候,问台下的欧洲听众是否了解中国三家非常活跃的互联网公司,几乎没有人举手。互联网企业只有世界第一,没有世界第二,在中国各自领域占据第一,但至少那个时候在瑞典几乎还没有人使用这些企业的产品或服务。但是,当我问他们是否知道华为的时候,台下的人几乎全举手,这是国际竞争力的体现之一。华为开展业务的时候,竞争对手要么是国企或者与国有机构有密切联系的企业,要么是世界五百强中的外企,但最终华为超越了所有这些企业。再比较华为与思科,2013年思科的营业收入中美国国内占据了近60%,而华为的营业额中海外占比2/3。而当时中国的很多市场是向思科开放的,但美国所有重要市场和客户没有向华为开放。比较2013年思科与华为的研发投入,华为虽然少了8亿美金研发投入,但其从事研发的工程师数量却是思科的2.5倍。2014年华为的研发投入比思科多了三亿美金。华为在国际上申请的专利比思科也多很多。华为走的是技术驱动战略,靠高投入从事研发获得竞争优势。

我和仲为国将中国企业的发展模式归纳为两个:一是吃市场。市场太大了,想想在1990年代的时候,中国城市居民拥有自己住房的人很少,而现在则有很高比例的人拥有自己的住房。巨大的市场让很多企业赚了钱。每年的财富100强,200强当中,有大量地产商。其实现在不少与互联网有关的企业,并没有独特的技术和模式,无非是在吃中国人口众多这个大市场。第二种模式是吃政府,过去哪个地区将gdp搞上去了,该地区的领导就更可能成为省的领导。在这种生态体系下,地方官员把握着经济发展的政策和资源,企业就纷纷跟领导搞好关系、借机发展。吃市场、吃政府构成中国企业快速发展的模式,但两种模式都无法锤炼出高水平的经营能力、更无法发展科技创新能力。因此,在当前经济增速放缓的情况下难以为继、哀鸿遍野。